从造势营销再谈定价定天下

2020/05/15 推广笔记 共 3254 字,约 10 分钟 [ 势能营销 定价 新零售 海外推广 ]

灵兮一直建议营销顺势而为,而品牌推广者,第一步就是造势。12年工业品牌海外推广中,有两次关于产品的定价策略讨论印象深刻。定价绝对是一种营销策略,而不单纯核算利润,或是所谓的市场价。而价格策略是势能营销重要推手。这周,我终于要离开工作12年的数控切割机品牌。人近40,幸好依然有重头再来的信心。

一、从产品周期理论谈定价策略

2013年,SteelTailor的POWER便携式数控切割机依然为金牛型产品,但市场上同质化竞争各方英豪异军突起。我在一次例会上成为公司衰退的第一个敲钟人。7年过去,《SteelTailor产品营销生命周期警示》的观点依然成立。接一个金牛型产品寿命周期,预测了公司的衰退。现部分摘抄如下:


5年后,SteelTailor也许被淘汰了。

因为工业产品和任何生命一样,是有生命周期的,有一个从诞生—成长—成熟—衰亡的过程。很不幸,POWER在热销的第5年,已步入衰败期。我们将失去最重要的收入来源。

而更不幸的是,SteelTailor的整个portable系列是一个产品集合,这意味着,VALIANT,SMART,DRAGON将没有POWER那样长的生命周期,它们成熟的越早,衰败的时间就越提前。


很遗憾,当时既没有人听我的;我也没有拿出更简单可行的应对策略。在今天,定价策略,是最简单可行的操作之一。特别是SteelTailor为细分领域领导品牌,我们是市场定价的标杆。大多数同行都宣称和我们有类似的产品质量但价格只有一半。我们当时被迫降低了500美金,以应对竞争,但是牺牲利润后,销量并没有增加,徒失利润。老板当然不干了。

这个真实的案例,再一次说明,定价是一种策略,而不是简单的利润x数量的核算。因为薄利多销从来都是一个不充分的营销策略。

  1. 我们降价的目的,不是简单去和竞争对手打价格战,而是为了提高后来者门槛。这个最经典的是老干妈定价:价格区间是我的,擅入者死!——比我价格低的没有利润,比我价格高的市场推不开。
    SteelTailor是品牌领导者,我们当时是具备这样控价能力。但当时微调500美金而不是价格一降到底,显然是对同行说:我们利润很高,欢迎光临!
  2. 定价策略,是成本领先的实力
    很遗憾,当时公司没有这个实力,所以希望市场仁慈保护我们的舒适区。毛主席告诉我们,放弃幻想,准备战斗!我们应该选择的是直面竞争,大幅削减运营成本,扩大生产规模或者绑定一家OEM供应商。最终实现,我们价格低品质有保证,但是我们有利润。(也许短期失利)
  3. 定价与顺势营销
    为什么当产品到达寿命周期时,我选择降价应对?因为对于SteelTailor经济型数控切割机,这类基础性切割应用,不值得花这个钱购买,市场有了跟好的选择——俗称降维打击。产品的价格,通常不是由产品成本控制的,而是产品价值决定。这时我们需要顺势而为,主动做价格和成本调整。
    同时,需要造势——SteelTailor是便携式第一品牌,我们是行业标准的制定者;同时。我们也是性价比最高的产品。减少客户的选择欲望,打击竞争者的入门积极性。
  4. 为生态圈制定价格利润分配体系
    当我们有市场的定价权后,首先想到的是如何制定利润分配机制,而不是想着垄断。在中国做制造太难了。如果你想一家吃独食,一定有一群人想干死你。那么更好的办法是拉一群人入伙。如果产品从原料,到组装生产,到品牌运营,到销售渠道,到售后体系,到售后市场每个阶段都有合理的利润空间。那么这个成熟的生态只会越来越好——因为大家都是命运共同体,而不是老想着破坏规则。
    比如说一台机器1000美金,一级经销商加10%,电商平台抽成5%,业务员抽成3%,维修商安装费维修费加10%。大家都有钱赚,会一起努力最大。对外心照不宣,看透不说透。但电商坏了5级经销体系,出现拼多多满屏的工厂底价。结果电商和实体经济都不行了。
    现在又出了个新零售。如果新零售依然只有寡头盈利,那么国家就悲催了。

二、定价,要制造物超所值的氛围

2017年,我面临库存积压卖不动的状况。销售说已经降价促销过了,没有效果。我找了一个采购高峰期,再次做了一次降价促销,而效果明显好于上次。

  • 首先,公司内部造势,我们所有库存产品以销售出去为核心目的,允许低于出厂价销售,盈利和公司平分——这个策略是空前的,内部出厂定价,相对正价,业务员有极大的利润空间,所以动力十足。——不要忽略内部营销。
  • 对外,展示关闭演示厅,及时公布剩余库存,并宣称卖完下架处理。我们的老客户都是对SteelTailor产品质量充分了解,被营造出出的尾单捡漏氛围所打动,冷门产品一度出现脱销情况,让本次促销活动一周就结束了。而我们传统客户的采购周期是1-2月。

价格永远不是唯一影响客户的因素。营销就是为了制造非理性的氛围,让客户觉得值这个价或者模糊价格的界限。当你只会和客户谈价格,谈参数时,成交的概率会很小,因为你在压迫客户接受你的产品。反过来,当你营销出一个良好的购买氛围,客户自己会组织正面素材说服自己购买的。

电影院的爆米花30一桶,肯德基可乐10块一杯,星巴克矿泉水20块。有的是离谱的定价。制造销售氛围是核心要素。而星巴克矿泉水也许根本就不是用来卖的——我并不拒绝你,但是我是有格调的;嫌贵买我的咖啡啊,才50。

三、定价可以营造格调

记得在一家卖牛仔裤的淘宝店,排在第一橱窗的是一条1千多元的牛子裤,而紧跟着的却都是几百元甚至几十元的。这个就是从传说中镇店之宝。让你感觉到,哦,我来买的店铺不是地摊货,我可以淘一个促销价的便宜机会。对外,你穿上几十块的牛仔品牌也不会觉得品牌low。
合理利用定价策略,可以营造不同预期。

四、商战:京东低价降维打击当当网

2010年,当当网美国纽约上市,作为首家在美国上市的B2C上市公司,完美演示了出道即巅峰。此后,步步衰退到退市。网上对京东降价死磕策略推崇至极,但灵兮觉得只是商战中的冰山一角。但就本次战术打击而言,京东依然是可圈可点。

京东当当价格战是指京东网和当当网就图书展开的价格战。其源头,据京东商城CEO刘强东透露是“当当在图书供应商对京东的封杀”,与此同时京东宣布图书“直至价格降到零”。随后当当宣布斥资4000万进行3C、百货、图书等产品大幅降价,数小时后京东则宣布开展8000万元的促销。

这是未打先输的局部战争。京东以10%拖死当当50%的营收,结局可想而知。刘强东当时体现出惊人的胆识。但根本上市当当策略失误——图书利薄单价低,3C高利润货值高。同样4000万促销放在图书市场和3C市场一定有不同的结果。换个角度谈谈趋势。

图书是个衰退型市场,同样赚取价格差的一代电商模式也日落西山。从电商趋势看,当当网都没有任何优势。反观京东,3C产品蓬勃发展,二京东物流,免赔,正品宣传和体验,深入人心。用马后炮的观点看,当当依然在做中间商,然后店大欺客。而京东有了新零售的概念,京东快速物流,无责退货等实现了线上低价购买,线下实体店体验。灵兮觉得,基于趋势的差异,是本次价格战结果的核心原因之一。

回到定价定天下这个观念。京东以零利润,田忌赛马,劣势打优势的思路。成功阻击了当当网的进攻。但价格战牺牲掉京东10%的利润,却拖垮了当当网。商业的本质依然是利润,只不过是看全局利润,还是局部利润。

2013年的SteelTailor类似2010年的当当,结局也是一样。在主场打成了消耗战,被人拖死。上兵伐谋其下攻城,分析对手实力,寻找战机与战友。

五、定价基本策略

推荐阅读《定价定天下》这本书。https://wenku.baidu.com/view/bfeed88703d8ce2f006623e9.html

  • 定价本身就是一种策略,不是用来核算短期利润的
  • 价格战是基于利润领先优势,降低运营成本是必要但不是唯一要素
  • 影响价格的因素不是制造成本,是提供给客户的价值
  • 根据营造势能的能力,合理定价
  • 定价需考虑市场生态环境,大家赚钱才能长久
  • 你的价格是竞争对手定的(你的优势或劣势的价值对比)
  • 降价和提价都需要事出有因,单纯的价格波动会伤及自身
  • 定价可以定品牌格调

如何应对价格战

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